Entreguei boa parte do meu trabalho a um agente. Eis o que sobrou.

Guido9 de novembro de 20267 min de leitura

Passei a delegar a um agente de IA a maior parte do trabalho de produção que compõe a rotina de um gerente de produto: documentação, refinamento de negócio, quebra de histórias e planos de implementação. Este texto relata o que o agente fez melhor do que eu, onde ele falhou e o que sobrou como trabalho propriamente humano. A conclusão principal é que a automação da produção não elimina a função de produto, mas desloca seu centro para uma atividade que quase nenhuma organização pratica com regularidade: a revisão das premissas depois do lançamento. Proponho um nome para o passivo que se acumula quando essa revisão não acontece, dívida de premissa, e um protocolo simples para reduzi-lo.

A pergunta

Em outubro de 2026, Miles Nurse publicou o ensaio Hire the translator, not the title, em que argumenta que a IA está absorvendo os "chapéus de produção" do PM (tickets, critérios de aceite, relatórios de status) e que o trabalho remanescente é tradução: apresentar o mesmo trade-off a um CFO, a um designer e a um tech lead de forma que cada um entenda o que está sendo sacrificado.

A tese é plausível, mas foi formulada a partir da observação de times, não de um teste deliberado. Minha pergunta foi mais estreita: se eu entregar a um agente tudo o que for delegável no meu próprio trabalho, o que exatamente fica comigo?

Método

O experimento é um estudo de caso com uma pessoa só, e deve ser lido assim. A cada iniciativa nova, entrego ao agente cinco insumos: o objetivo, as restrições, as hipóteses iniciais, acesso aos dados necessários para validá-las ou refutá-las e a capacidade disponível do time.

O agente devolve um PRD quase completo, ao qual ainda acrescento algumas métricas manualmente; um plano de implementação; o refinamento de negócio; uma lista de itens a validar; e uma proposta de quebra de histórias. Em tarefas de baixa complexidade, ele também propõe um plano para que eu mesmo implemente a solução.

Não medi o tempo de forma controlada. Minha estimativa é de cerca de 15 horas semanais liberadas. O indicador mais confiável que tenho é indireto: as horas extras, que antes eram frequentes, passaram a ser raras.

Resultados

O que o agente faz melhor

Na produção propriamente dita, o desempenho do agente é superior ao meu em consistência. Ele cobre casos de erro e de borda nos critérios de aceite sem a fadiga que leva um humano a pular etapas, mantém a documentação atualizada e não varia de qualidade conforme o dia.

O resultado mais relevante, porém, não foi de produção, e sim de análise. Em uma das iniciativas, o problema era um cadastro que só se completa quando uma segunda pessoa recebe um convite e conclui uma etapa de confirmação. Os dados mostravam que os convites eram enviados e que boa parte dos processos parava ali.

A premissa do time era que o obstáculo estava na própria etapa de confirmação, por ser trabalhosa ou mal explicada. O planejamento já caminhava para redesenhá-la. Ao cruzar os dados, o agente deslocou a atenção para um ponto anterior do fluxo: o convite. A hipótese que passamos a investigar é que a mensagem enviada não deixa claro para quem a recebe que existe uma ação a cumprir para que o processo termine.

Esse ponto não tinha sido examinado porque os dados sobre os convites não estavam disponíveis nos painéis consultados pelo time no dia a dia. A informação existia, mas fora do campo de visão habitual. O caso ilustra um padrão comum em revisões humanas: elas tendem a avaliar cada tela isoladamente, enquanto o agente percorreu a sequência inteira de eventos.

Onde o agente falha

As falhas foram frequentes e de três tipos. O agente formula premissas sem base com a mesma segurança com que confirma as verdadeiras. Confunde contextos de iniciativas diferentes. E mistura temas dentro de um mesmo documento.

Nenhuma dessas falhas é detectável por uma leitura superficial, porque o texto produzido é fluente e bem estruturado. Na prática, isso exige revisão integral de cada entrega, e não supervisão por amostragem. Esse custo de vigilância é real e precisa ser descontado de qualquer estimativa de ganho de tempo.

Discussão

Tradução é necessária, mas não suficiente

O experimento confirma a primeira metade da tese de Nurse: os chapéus de produção são delegáveis, e boa parte deles já foi delegada. A segunda metade, de que o trabalho remanescente é tradução, me parece correta, porém incompleta.

Traduzir uma decisão para públicos diferentes pressupõe que a decisão se apoia em premissas válidas. Quando essas premissas não são revisadas depois do lançamento, a tradução bem-feita produz alinhamento em torno de algo que pode nunca ter sido verdadeiro. Nesse cenário, a habilidade de tradução amplifica o erro em vez de corrigi-lo, porque convence mais pessoas, mais depressa.

Dívida de premissa

Proponho chamar de dívida de premissa o conjunto de hipóteses que fundamentaram decisões de produto e que nunca foram confrontadas com os dados após a entrega.

O conceito é análogo ao de dívida técnica em três aspectos: acumula-se de forma silenciosa, encarece decisões futuras e raramente é quitada por iniciativa espontânea. Difere dela em um aspecto decisivo. A dívida técnica costuma ter visibilidade organizacional, com itens no backlog, responsáveis e ciclos dedicados ao pagamento. A dívida de premissa não aparece em nenhum artefato de gestão, e por isso tende a crescer sem que ninguém a perceba.

O caso do convite é um exemplo de dívida de premissa identificada antes de ser contraída: uma hipótese intuitiva estava prestes a orientar semanas de trabalho.

Há uma razão estrutural para esperar que agentes aumentem esse passivo. Ao reduzir o custo de construir, eles aumentam o volume de entregas. Se a revisão de premissas não crescer na mesma proporção, a dívida se acumula mais rápido do que antes.

Registro também um exemplo próprio. No Candidatei, produto que desenvolvo sozinho para pessoas em busca de emprego, opero desde a época em que trabalhei em uma grande plataforma de vagas com a premissa de que o candidato contrata alguém para ajudá-lo a se preparar para uma vaga ou entrevista. Construí funcionalidades sobre essa premissa sem nunca tê-la testado de forma deliberada.

O que permanece com o PM

A partir do experimento, identifico três funções que não consegui delegar ao agente.

1. Tradução. É a função descrita por Nurse: tornar uma decisão compreensível para disciplinas com vocabulários e incentivos diferentes.
2. Gestão do portfólio de apostas. O agente produz análises que informam onde investir, mas não responde pela escolha. Decidir interromper uma iniciativa, realocar um time ou sustentar uma aposta sem evidência conclusiva exige alguém que assuma a consequência perante a organização.
3. Fechamento do ciclo. Retornar a uma entrega depois do lançamento e verificar se as premissas que a justificaram se confirmaram. É a função menos praticada das três e a única que reduz a dívida de premissa.

Nurse argumenta que a primeira função é condição para a segunda, porque a confiança conquistada na tradução é o que dá legitimidade para administrar apostas maiores. Concordo com essa ordem, mas acrescento que a terceira função sustenta as duas anteriores. Sem ela, a tradução não tem como ser corrigida e o portfólio não tem placar.

Um protocolo: a revisão D+30

Para tornar a terceira função prática, proponho um protocolo mínimo. Trinta dias após cada lançamento, as pessoas envolvidas se reúnem por cerca de 45 minutos para responder a uma única pergunta: quais premissas sustentavam esta entrega, e o que os dados dizem sobre cada uma hoje?

Cada premissa recebe uma de três classificações:

O agente pode reunir e cruzar os dados antes da reunião, o que reduz o custo do protocolo. A classificação e o encaminhamento, porém, continuam sendo decisões das pessoas presentes.

Limitações

Este relato tem limites que precisam ser explicitados. Trata-se de uma única pessoa, em um único contexto organizacional, sem grupo de comparação. O ganho de tempo é estimado, não medido. O caso do convite ainda está em investigação, e a hipótese levantada pelo agente pode não se confirmar.

Há também um viés de autor. Trabalho com produto há 17 anos e tenho interesse direto na sobrevivência da função. Nurse, que começou como designer, chega à conclusão de que designers são bons candidatos ao trabalho remanescente. Eu chego à conclusão de que o PM que revisa premissas é indispensável. É razoável suspeitar que ambos estejamos defendendo nossas origens. Uma leitura compatível com os dois argumentos é que a função residual pertence a quem a exercer, independentemente do cargo.

Próximos passos

O próximo ensaio vai detalhar o protocolo D+30 a partir de sua aplicação.

Quanto às horas liberadas, parte foi reinvestida em outras iniciativas e em deixar o backlog previamente refinado do ponto de vista de negócio. A outra parte foi para atividade física e estudo, o que não é um resultado de produto, mas talvez seja o mais difícil de obter por outros meios.

Referência

• Nurse, Miles. Hire the translator, not the title. remarkable.work, outubro de 2026.